重磅｜50万地产开发人员流失 元效逆势上涨 薪酬锚定值在哪？ 2023中国地产、物业组织力及雇主影响力研究成果隆重发布！

　　2023年，中国地产行业依然艰难前行。信心之珍贵，犹如宝藏之源，它比黄金更重要。行业信心，市场信心，企业信心，地产人信心都有待于被重构。2023年，中国地产行业仍然处于精简组织周期，房企组织效能各项指标均出现不同程度的变化，人效的持续下降和元效的同比上升，都印证了行业面临的重重压力和巨大挑战。

　　2024年地产行业的平稳健康发展，最需要的是行业重构、市场重构、企业组织重构，以及人才体系重构。这一切，将会对行业的趋势及效能、市场的规模及利润、企业的经营及组织管理、人才的素质模型及薪酬激励机制产生重大影响。这 4 层重构，最重要的是为了回归至行业“信心的重构”，这对于地产行业的 现在及未来都至关重要。

　　1月10日，可研智库创始人兼总经理贾春晖女士隆重主持发布了中国地产、物业组织力及雇主影响力重磅研究成果——《2023中国地产组织力、雇主影响力研究报告》、《2023中国物业组织力、雇主影响力研究报告》。同时发布了中国地产“组织力百强评价成果”；中国物业“组织力五十强评价成果”；“最佳雇主评价成果”。“信心·重构”《2023中国地产业组织管理峰会暨中国地产业（第四届）CHO联席会》同期在深圳成功召开。

可研智库创始人兼总经理贾春晖

2023中国地产组织力及雇主影响力研究核心观点

　　基于对中国地产、物业双航道组织力、雇主影响力的深度研究，贾春晖女士代表可研智库首先对2023年中国地产业组织管理各项研究成果进行发布，主要呈现以下观点：

　　观点一：整体市场回落至2016年水平，2021年成为数据峰值年。

　　回顾并梳理行业发展脉络，从2012-2023年全国商品房销售规模研究来看，2021年，不但成为中国地产业近十年来经营规模与组织效能峰值表现年；也创造了自1994年城镇住房制度改革以来的历史性顶峰值。

　　2021年全国房地产市场规模达到历史最高水平，商品房销售额达到18.2万亿元，销售面积17.9亿平方米。这一数据表现，成为近十年内经营规模最高水平。

　　同时，2021年也创造了中国地产业组织效能各项指标最高水平。2021年百强房企人均销售额（全口径）均值突破3700万元/人，人均开发面积均值逼近8000平方米/人。

　　整体来看，2023年，全国商品房销售规模12.28万亿元，销售规模回落至2016-2017年水平。

　　观点二：据可研智库测算：2023年中国地产开发从业人员在160万人左右，较2021年峰值210万人来看，2023年有近50万地产开发人员流失。

　　行业从业人员的规模发展趋势与地产业经营规模发展趋势呈正比。

　　因此，地产业从业人员在2021年与经营规模同频达到历史顶峰值后，经历了2022-2023年的大幅度下滑阶段。

　　2023年，根据可研智库测算，中国地产开发从业人员规模在160万左右，较2021年峰值210万人，流失近50万人。基于地产业在行业规模和国民经济发展中的重要影响，可研智库曾测算与地产业上下游相关联的建材、运输、家居、家电等的全产业链从业人员近1亿人。

　　观点三：据可研智库统计，2023年百强房企阵容更迭率达到40%，超过1/3的原百强房企退出百强阵容。百强房企占行业销售额总量与人员规模总量权重均下降，行业离散度明显升高。

　　2023年中国地产业在经历了市场环境变化与企业战略抉择的重置后，百强房企阵容发生大幅变化。

　　据可研智库统计，2023年百强房企阵容更迭率达到40%，超过1/3的原百强房企退出百强阵容，甚至退出地产业。

　　其中，TOP50房企阵容更迭率达到56%；TOP30房企阵容更迭率达到25%。百强房企阵容的改变意味着地产行业的结构性重组快速进行。

　　从百强房企内部构成看，央国企房企在百强房企阵容中处于绝对地位，占比超过70%。

　　而且，2023年央国企房企在百强房企阵容中增幅为26.44%，民营房企在百强房企阵容中增幅为-16.44%。

　　这也说明央国资房企与民营房企阵容差距进一步扩大。

　　同时，百强房企、50强房企、20强房企经营数据门槛也发生较大程度变化。

　　据可研智库统计，对比2021年来看，2023年百强房企开发人员较行业整体开发人员占比下降5%；同样，2023年百强房企销售额总量较行业商品房销售额总量占比下降20%。这也进一步反映出行业离散度的明显升高。

　　观点四：据可研智库分析，2023年百强房企阵容中净利润为正的房企占比40-50%，且其中净利率表现情况差异明显。

　　从结构上看，净利率在10%以下的企业占主要权重，占比超过75%；净利率10%-20%之间企业占比约为15.60%；净利率超过20%的企业占比仅为8.40%。

　　这说明，房地产开发企业利润水平仍在回归周期。降本增效仍然是当前房企需要聚焦的重要问题。

　　观点五：组织效能水平处于调整下行阶段，元均效能指标出现局部性逆势上涨。2023年，降薪周期正在持续。人均薪酬水平失守，元均效能逆势局部性上升。

　　以人均效能为例，2023年人均效能各指标均值变化分别为：

　　人均销售额（全口径）均值3352.23万元/人；

　　人均销售额（权益口径）均值2478.22万元/人；

　　人均销售面积均值1838.04平方米/人；

　　其中，除人均权益销售额与上一年度基本持平外，其他各指标均呈现出不同程度下降。

　　城均效能指标也在持续下降，这说明开发企业的中低能级城市退出和减仓部署大多身不由己，比预期速度慢。

　　整体说明：当前状态下，行业仍处于管理紧缩周期。

　　元均效能方面，2023年元均效能相关指标变化分别为：

　　元均销售额（全口径）均值78.81元；

　　元均销售额（权益口径）均值65.03元；

　　元均销售面积均值43.79平方米/万元；

　　虽然各项组织效能指标整体数据仍处于下降阶段，但元均销售额（权益口径）均值有较明显增长，基本恢复到2021年水平。

　　同时，百强房企纷纷调整内部薪酬结构，探索更加匹配现阶段人才战略的薪酬体系。2023年，人均人工成本中位值调整到40.42万元/人，其他各分位值水平也有相应下降。

　　● 国央企动因：

　　A、工资总额压力。

　　B、中高层管理人员限薪穿透。

　　C、核心管理干部薪酬结构调整。

　　● 民营企业动因：

　　A、经营挑战。

　　B、蝴蝶效应。

　　● 人工成本的调整模式发生变化：

　　A、2022年的总量性精简。

　　B、2023年的结构性局部优化，以及人均水平调整。

　　观点六、地产行业薪酬水平的锚定值到底在哪里？

　　近两年，地产行业提倡回归制造业属性。地产开发行业属于知识密集型产业。因此，我们更提倡在薪酬水平和人才结构维度关注智能制造业。

　　2022-2023年，随着地产业经营模式、利润模型发生根本性变化，以往的非理性薪酬水平已经不匹配现阶段地产业发展现状。在回归制造业属性过程中，积极关注并适度参考智能制造业薪酬水平，是我们建议的方向。

　　观点七：费率的失守与分化！

　　2023年，新20强房企管理费率还是能控制在正常范围内。

　　但由于企业经营数据的缩表幅度较大，20强到100房企管理费率出现了失守与分化！

　　营销费亦有此失守与分化趋势。

　　观点八：企业管理资源的分配革命！

　　A、逐渐形成以“项目集群”为经营主体的组织模型；

　　B、城市管理平台的精简；

　　C、区域管理平台的升级；

　　D、做精集团总部，管控的强化。

　　观点九：“代建、运营与开发模块”的“轻重融合+一城一策”组织运营模式，是未来组织战略及策略趋势。

　　在双轨制改革与城市分化双重背景下，结合了“代建、运营与开发模块”的轻重融合+一城一策组织运营模式，是未来组织战略及策略趋势。

　　组织架构模块举例：

　　✓ 城市更新事业部；

　　✓ 代建（保障房建设）事业部；

　　✓ 开发事业部；

　　✓ 资产管理事业部；

　　✓ 管理中后台“轻重融合式”的管理。

　　观点十：2023年是岗位边界壁垒被打破的绝佳时机！

　　A、岗位价值重新评估、人才素质模型重新塑造。极致强调跨岗位协同，一岗多能。

　　B、存量资产盘活专业化人才的积累与培养很重要！

　　观点十一：降本增效解决方案：考虑释放用工成本和风险压力

　　观点十二：算一笔账：人力资源投入产出比，房企押宝在哪里？

2023中国物业组织力及雇主影响力研究核心观点

　　接着，贾春晖女士代表可研智库发布了2023年中国物业组织管理各项研究成果，并提出以下核心观点：

　　观点一：“并购年”之后再出发，回归经营本质，立足业主服务！

　　经过2021-2022年中国物业企业并购式增长带来的高速发展周期，物业企业亟需沉下心来，回归经营本质，立足业主服务。

　　2022年物业管理行业保持了持续的快速发展态势：营业收入为12437.2亿元，同比增长4.5%。预计2025年有望突破1.4万亿元。

　　2021-2022年中国物业企业的快速发展，与同时期大规模收并购举措息息相关。大规模的收并购动作，背后是物业行业优质资源整合的趋势。

　　而这一轮资源整合，也将进一步赋能并促进物企业经营水平、组织管理水平的提升。

　　观点二：品牌与业务模式双成熟度的快速发展也加剧了物业行业内部差异性扩大。

　　2022年50家上市物业企业营业收入总值达到2230亿元，均值44.6亿元，同比增长23.3%。

　　同为上市物业企业，企业营业收入最高水平与营业收入最低水平相差超90倍。

　　在不断兼并扩张的前提下，头部物企的内外部品牌影响力也在不断增强，同时带来行业内部品牌成熟度不断增强；

　　另一方面业务模式也因为市场需求调整在不断的进行调整，快速且准确的发展策略完善、调整也加速了物企业务成熟度的发展；

　　受双成熟度的影响，物企也迎来了分化发展的周期。

　　观点三：第三方在管面积占比持续增长，物业企业对关联房企的依赖度逐渐降低。

　　受地产业市场环境影响，2021-2022年中国物业企业在现金流归拢、物业费收缴、物管人员配置、在管项目售后等方面遇到诸多难题。

　　因此，中国物业企业开始大幅增强品牌化物业管理输出、增加第三方在管面积占比，以逐渐减少对关联房企的依赖。

　　2022年物业企业第三方管面占比50分位值达到49%，已近在管面积的半数。

　　观点四：跟地产行业产业链条相关的多种经营业务收益空间以及组织效能更高。

　　2023年受市场及业主消费能力影响，宏观角度来看，物业企业多经业务收入贡献率并不高，多经业务营业收入占总营业收入比例不超过20%。

　　且在此类收入中，又以例如二手房租赁交易、美居等跟地产行业产业链条相关的多种经营业务收益空间以及组织效能更高。

　　同时，通过3年研究观察，整体收入占比处于持续增长中，其中头部及品牌化物企起到了至关重要的作用。

　　可研智库认为，多经业务将作为未来物业饱和收入提高的重要组成部分，并不能完全影响物业收入生存线，同时在保障生存线的前提下进行多经规划将效果更加明显。

　　双成熟度评估一：品牌成熟度——物企独立成长的先决条件！

　　2020年前后，物业企业频繁上市，在资本市场引起了足够的关注。

　　随着近几年物业市场发展，现存50余家上市物企中，营业收入极差值达到90多倍。

　　从多次走访中，可研智库发现物企兼并是造成这一原因，不可或缺的一环。

　　通过对多家头部上市物企深度调研，我们发现，其品牌成熟度均处于佼佼者地位。

　　注：这里我们对品牌成熟度的分析，来自于对外品牌影响力、对内雇主品牌力、以及市场人才影响力三方面。在这个过程中，我们发现品牌成熟度更高的企业品牌输出能力更强、团队凝结度更高、业务人才吸引能力更高，故如何在维持成本的情况下提升品牌成熟度将会是现在及未来更值得研究的课题。

　　双成熟度评估二：业务模式成熟度——清晰发展定位、推动健康增长！

　　头部上市物企中，各家物企成功模式均有所不同，这也一度造成我们对于报告整体分析的再三斟酌。

　　综合企业背景情况分析、经营现状了解、人才素质盘点等因素分析，我们发现各头部物企均巧妙地达成了一个平衡：

　　包括人力成本占比、利润比、人均管理面积、人均学历、增值业务营收占比等多种因素影响所产生的系数相差极小！

　　由此，我们便深入了一个新的研究维度---业务模式成熟度。

　　从可研智库的研究来看，业务模式成熟度受到品牌成熟度、各业务模块匹配度、人才素质情况、项目质量等多方面因素影响，未来各物企如何找到这其中的平衡点，从而提升业务模式成熟度，也是一个非常重要的问题。

　　双向反思一：均衡增加各部分收入综合达到经营目标。

　　A、物业收入基本来源于：

　　B、主营业务收入；

　　C、多种经营（增值服务）收入；

　　D、其他（包含政府奖励、大业主补偿等）收入。

　　2023年，可研智库中国物业组织力研究报告披露，物业企业物业费收缴率均处于3-5%的下降比例；

　　区域化物业企业的收缴率更是呈现出平均5-7%的下降比例。

　　那么受收入类型相互关联的影响，在物业费收缴率处于下降趋势的情况下，保障主营业务收入、扩展多经（增值）业务收入、积极获取其他收入将成为现在及未来主要战略目标。

　　双向反思二：以主动提升组织效能牵引成本管控。

　　从成本角度来看，物业成本基本分为9大成本体系，其中人工成本、能源消耗费用、维修费用、保险费用等指标随物企对单一项目运营时间的增加，都在逐年上升。其中：

　　人工成本基本占总成本50%以上，而社保基数调整、员工维权案件增多均带给各物企公司人工成本巨量增加，人工成本占所有成本比重提升9%-18%不等。

　　现运营项目少有可以进行物业费单价增长的情况，减少员工数量、降低预算才是近年来物企降本的主要方式。

　　但，这种被动精简，也间接影响到公司品牌成熟度及业务模式成熟度。因此，我们认为有效的提升员工效能以保证生存线稳定，同时进行成本管控，将成为现在及未来逆转各物企利润比降低的有效手段之一。

　　战略举措一：跟随党建指引，建立红色物业。

　　近两年政府推动了一系列的相关物业管理办法的调整，对于物业行业这样关乎国家民生的重要行业，有关方面也一直进行红色物业的推动建立，对业委会的建设支持也是这两年的主旋律。

　　战略举措二：特色差异化产品将会成为未来物企不可或缺的竞争力。

　　据可研智库分析，头部物企的运营模式各不相同。而纵观国内外物业发展情况，物业服务产品化成为头部物企的标志性特征。从供需关系来讲，四保服务隐蔽性强，缺少有效的业主理解。但是，如：

　　A、智慧化能源管理降低能耗；

　　B、立体服务体系提升居住幸福感；

　　C、标准服务体系提升居住安全感。

　　等多方面特色产品化让业主看到多维度收益空间，体现出了品牌物业价值，特色差异化产品路径也将成为未来必要的主营业务保障及物业增长基石。

　　战略举措三：集中化项目部署推动资源整合及品质提升！

　　可研智库调研发现，不少物企在2023年进行了管理团队的精简，这既保证了人工成本控制，又影响了服务品质整体化提升，且对于资源整合利用也有推动作用。

　　但是，由于物业行业依然存在管理问题多样性且发生频繁，各物企公司均在进行探索，不可否认的是，集中化项目部署为未来企业开源节流提供了良好的路径。

　　战略举措四：配合物企发展进行行业人才地图建设。

　　目前物企发展有较多可能性，如何把握好战略方向，是最为重要的。这其中，不乏一些物企行业的先驱者，虽经历困难，但百折不挠。

　　随着品牌成熟度及业务模式成熟度的提升，人才模型逐步升级，这也在短期之内造成了人才市场的青黄不接。

　　根据可研智库人才结构调研分析，80%以上任职三年以内的高学历物业从业者在2022-2023年选择了转行。

　　可研智库认为：未来发展过程中，优质人才储备是重中之重。保有优秀人才在行业中持续活跃，也成为物业行业共同的目标及努力方向。

　　本届峰会中，可研智库还邀请了地产、物业双航道的人力资源管理专家、标杆企业中高层管理精英与全国权威媒体一起，专业共聚、交流互鉴。

　　会议中，卓越集团人力资源中心总经理任磊，融创服务集团总裁助理、组织人才发展中心总经理兼品牌发展中心总经理贾向锋，合生资产经营管理平台助理总裁、合生创展集团地产人力资源中心总经理钱一伟分别进行了主题演讲。

演讲主题一：《回归经营原点：新形势下人力资源管理策略》

图为卓越集团人力资源中心总经理 任 磊

　　今天主要就卓越近期在组织、人才和费控上的一些管理措施，跟大家做一个分享。

　　组织方面：六精简、两协同，执行大项目制组织建设。

　　为匹配业务发展需求，卓越总结出了“六精简、两协同”组织建设导向，推进组织精简瘦身，提高组织轻盈度，助力敏捷适配业务。六精简指精简公司、职能、架构、层级、岗位和管理动作，两协同指管控协同、专项协同。这些导向渗透于卓越各层组织建设中。

　　在做组织架构适配的时候，首先基于精总部建设、强支撑业务要求，对集团总部各部门进行检视优化，促进集团总部定位从强化管控体系建设向支撑业务个性化问题解决转变，实现用更少的人、更高效地解决问题、创造价值。

　　其次城市公司组织建设方面，为保障更有效的职能下沉和工作协同，促使项目管理更扁平、高效，2023年开始一切以项目需求为中心，执行大项目制。大项目制特指职能建在项目上，实行项目经营责任制的项目组织管理模式，组织管理导向强项目、去平台、扁平化和重协作，核心目的是强化团队承责能力，提高经营管理效率，用更精简的人实现更好的业绩。

　　人才方面：人效管控、高韧复合、跨业活水、价值激励。

　　我们强调关键岗位的人才必须精干、优秀、高效，构建新形势下内部人才供应自循环体系。

　　一是选用上提升人才标准。包括在数量上缩紧编制，在质量上高韧复合。遵照“任务导向，极简配置”原则，从检视规划、标准管理、考核激励和联动管理四方面完善编制管理，提高组织投入产出比。高韧的要求主要表现在三个方面：认知意识层面上的工作自驱和任务角色意识刷新；能力层面上高韧适配和复合发展；执行层面上必须对项目经营管理工作的方方面面“门清”，做到有透彻的理解、预判和掌握。

　　二是在育留上激发价值创造。包括跨业务板块活水和留存人员的激发。我们非常强调企业内部的人才活水，注重盘活内部人才，适配岗位需求，建立机制保障驱动高质量人才流动。例如，我们注重发掘不同板块之间人才能力要求方面的共性，开放活水岗位。然后是有限资源下的价值激励，现在这种情况下，怎么解决管理费、激励和士气三角的破题是挺难的，所以如何让内部的激励贴合业务就变得具有挑战性。

　　费控方面：额率双控、匹配业绩、过程管控、刚性保护。

　　在费控逻辑上，主要通过控人/费、降标、过程管控等方式确保费额、效能达到预期，确保资源投入匹配业绩产出，总体来说是比较节约的。

　　在控人上，主要是通过组织精简和合理的人才复合实现。在费用标准上，主要降低了一些非刚性费用标准，保留业绩支撑的刚性支出和敏感福利。比如，保留了基本补贴、春节礼包、现金过节费等。在过程控制上，注重月度监控，保留过程降费措施，确保结合业绩动态调整各项管控动作。

　　我们在解决企业内部的管理矛盾的过程当中，人力从业者帮助企业一起做管理上的动作，需要回归项目原点，聚焦经营实现，也帮助企业为留下来的员工营造一个安全稳定的工作环境。

演讲主题：《穿透迷雾，打磨定力，回归本真》

图为融创服务集团总裁助理、组织人才发展中心总经理兼品牌发展中心总经理贾向锋

　　近几年我们经常能听到取消物业这样的声音，我们作为物业从业者也考虑过这个问题，物业公司更多的是解决社区公共区域的服务以及资产的保值增值。如果没有物业公司，可能会出现更多公共资源的私用和占用，社区品质下降，资产贬值，同时专业设施设备的维护和保养也是必须的，以及物业公司在疫情、台风、地震等重大突发事件中起到的作用是不可忽视的。所以是否取消物业，这个答案是非常明显的。最高人民检察院也下场发声，谨防职业物闹。

　　融创服务：战略牵引企业发展。

　　2020年融创服务上市之后，规模快速扩张，组织架构从八个大区变成了十五个大区，但是到2022年又面临行业的急剧变化，组织又开始精简收缩到九个大区。同时在组织和人效方面，这几年平台的管理费率、单位面积的人工成本不断降低，人均管理面积也在不断提升，我们也从传统的人力资源六大模块变成了三支柱的模型，人力人服比及SSC人服比都超过了行业水平。集团在业务策略上也进行了相应动态的调整。如何在有限的空间内生存或者发展下去？我们认为数字化的建设长期是重要且必要的，因此我们在数字化团队建设、对客产品研发及内部降本增效等方面都有很大投入和变化。

　　大变局时代下，企业是否还要制定战略？我们的答案是肯定的，在变化的时代下，战略不是简单的一个形式，也不是一项作业，战略更多的是一种用战略思维和系统思维来审视自身的工具，我们要不断的向外看，向内求，不断复盘，厘清发展方向和业务规划。

　　从物业的角度来谈当前形势下的组织和人才。

　　对于物业的传统业务方面，我认为还是要持续提质增效。向外也要不断进行行业对标，向内人力要嵌入业务，比业务更懂业务。对于新业务，还是要结合战略来锚定方向；随着新业务的不断的发展，组织形式和结构要不断的适时调整，并拉通资源进行孵化。在人才方面，我们怎么能够从文化和战略上让大家思想更一致、行动更一致。机制和文化层面，还要特别考虑人本身的因素。人确实是生产经营过程中非常重要的资源和工具，但是如果仅仅把人作为资源和工具，在设定相应的考核激励或者文化落地方面肯定无法真正奏效，所以想要做好整个组织人才和机制文化，只把人当资源和工具是远远不够的，我们还是要尊重人性，重视团队的情绪价值。

演讲主题：《穿越凛冬 星河长明：BANI时代企业组织的生态思考》

图为合生资产经营管理平台助理总裁、合生创展集团地产人力资源中心总经理 钱一伟

　　目前我在思考的一个问题是企业在目前的环境下如何活下去？如何发展？基于此，我们人力资源能做什么？

　　我相信一定是可以穿越这个周期。今天我会用以下四个方面跟大家做这样的一个分享。

　　案例分享：穿越凛冬？

　　什么样的房企穿越过凛冬？还有哪些行业的企业持续穿越多个凛冬？从日本的三井不动产、美国的铁狮门、黑石集团、NVR以及英国的Bellway ，乃至到全球许多其他行业的企业。这些企业同样经历过多轮经济周期，到现在还活着。

　　基于以上企业的发展可以发现：即便在极其敏感脆弱、动荡不堪的地产行业，竟然也有企业可以穿越多轮政治、经济周期，跨越多个时代变迁。但是需要具备的是：熬过危机、渡过难关、穿越周期的能力。那这种穿越周期的能力是我们能够学的吗？

　　启示：穿越周期的力量—企业组织生态EOE模型。

　　我们认为这些成功的持续经营发展的企业，他们有一些共同的因素。他们都有长远的愿景、使命、价值观，科学的战略落地机制、高效的管控机制、持续的人才培养，强大的组织的文化等因素影响，这些因素可能都会影响企业的发展，但如果只着眼于其中一个或几个因素，并不能让企业持续活下去。这些因素之间是相互影响、相互制约的，这种影响既有正向的，也有负向的。经过归纳总结、提炼升华，形成可以指导企业可持续发展实践的企业组织生态EOE模型。

　　企业组织生态的几种形式。

　　第一种：只有单个系统功能比较健全。有一些公司可能只有一个系统。而且非常强大，可以形成一定的优势，但其余系统无法协同，失败的概率非常大。有些组织仅靠短期战略和业务布局获得了成功，但缺乏其他系统的支持，也是不能持续的。

　　第二种：依靠战略、组织、人才、文化中的两个可以获得成功，但会陷入衰退风险。

　　第三种：四个系统中有三个比较健全、健康，但如果“四缺一”，其中一个不健全也会影响组织持续前行。因此战略、组织和人才三个系统有效协同、对立统一，需要依靠领导力和文化系统点燃、催化、驱动。

　　落地：如何打造企业组织生态。

　　我们认为一个企业组织基本都会经历四个阶段，初创期、发展期、稳定期、转型期。它并不是一条直线发展的，一定是不断的变化、演进、调整的，我们认为企业家、创业者和高管团队、核心骨干等提升个人组织生态领导力是组织生态的一个必要因素，我们需要有这样的思维和技能，最后还需要复盘和持续提升，才能真正提升组织生态领导力、从而实现企业组织生态的健康发展。

　　提升个人组织生态领导力一方面需要修炼“组织生态思维”，其中2个最核心的认知思考特征是战略思维和生态思维。另一方面，需要掌握并提升“构建组织生态的技能”。最后，我们还需要持续复盘，基于组织生态模型复盘和持续提升，必须从长期目标、业绩或组织效能切入，关注当期业绩完成情况、组织效能（与愿景、战略的衔接）情况等。最后，具体到企业内部，企业组织生态具体落地策略是以产品化思维推进落地、持续迭代升级。

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“2023中国地产组织力百强企业”

“2023中国物业组织力五十强企业”

“2023中国地产最佳雇主企业”

“2023中国物业最佳雇主企业”

“2023中国地产优秀人力资源团队”

“2023中国物业优秀人力资源团队”

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